Udvikling af organisation til eksport

Hjem » Udvikling af organisation til eksport

Hos AKTIV HR har vi netop rullet et projekt ud hos en mellemstor produktionsvirksomhed i Østjylland. Da vi tænker, at det kan være interessant for dig at få indsigt i vores arbejde, vil vi løbende blogge om projektet her på siden.

Baggrunden for projektet er, at virksomheden har et urealiseret eksportpotentiale. Hvis alle mål nås, mener vi, at virksomheden kan øge sin eksportandel med 5-10%.

Det er selvfølgelig lettere sagt end gjort og flotte formuleringer kan hurtigt blive til floskler og tomme tanker. Derfor er det vigtigt at opstille en række delopgaver, som alle skal bidrage til at løfte virksomheden i retningen af øget eksport. Det overordnede tema for alle disse delmål er udvikling af organisationen og derfor er projektets titel også: ”Udvikling af organisation til eksport”.

Med organisationsudvikling som tema og med øget eksport som rettesnor skal der først og fremmest fastlægges en hensigtsmæssig organisationsstruktur og en fastlæggelse af de forskellige stillingers ansvarsområder. Dette skal blandt andet ske gennem en temperaturmåling af organisationens kompetenceniveau gennem interviews med relevante nøglemedarbejdere. På denne måde kan det  fastsættes, hvor det er vigtigt at løfte kompetencerne og om der er anledning til en opdatering af de nuværende stillingsbeskrivelser.

Udover en afdækning af kompetenceniveauet er det selvfølgelig helt oplagt at tage et kig på lederadfæren. Har lederteamet de rette forudsætninger (såsom viden, færdigheder, holdninger og talent) til at bane vejen mod en øget eksport?

Tilsammen skal disse undersøgelser munde ud i en opdatering af organisationsstrukturen, så alle ved, hvem der gør hvad og hvornår – i bund og grund den vigtiste forudsætning for at skabe en stærk medarbejderstab, der bidrager til øget eksport.

 

April14 – Hvor er vi nu

Efter en indledende proces med forventningsafstemning, planlægning og målfastsættelser er vi nu helt klar til at afholde interviews med nøglemedarbejdere. Hos AKTIV HR er vi af den overbevisning, at inddragelse af medarbejderne er en af de vigtigste faktorer for at gennemføre projektet med succes. Derfor er det vigtigt for os, at konklusionerne fra de forskellige interviews bliver drøftet med medarbejderne og at vi i tæt samarbejde med dem opdaterer deres stillingsbeskrivelser. Vi tror på, at det skaber det medejerskab, som får projektet til at lykkes.

 

Ultimo april

Før påsken afholdte vi interviews med størstedelen af virksomhedens funktionærstab. Det skulle vise sig, at kun få er i besiddelse af en reel stillingsbeskrivelse og at der hersker en fælles opfattelse af, at der er stort behov for at få klarlagt, hvem der gør hvad.

Tidligere har dette behov ikke eksisteret i samme grad, fordi man havde opbygget en underforstået fælles holdning til, hvem der gjorde hvad. Men i takt med en større udskiftning i funktionærstaben er en masse tavs viden gået tabt og nye medarbejdere har svært ved at få overblik over ansvarsfordelingen i organisationen.

Med både ledelsens og medarbejdernes brede enighed om, at der er et stort behov for en synliggørelse af opgave- og ansvarsfordelingen gik vi i gang med at udarbejde stillingsbeskrivelser for hver enkelt medarbejder i funktionærstaben. Den brede enighed om behovet for stillingsafklaring, hjælper os, som konsulenter, et rigtig godt stykke på vej. Da medarbejderne selv har udtrykt behovet, vil indførelsen af stillingsbeskrivelser formentlig ikke skræmme nogen og det bliver således også nemmere at ajourføre dem med tiden.

For ét er, at der udarbejdes en stillingsbeskrivelse, som giver en afklaring af medarbejderens nuværende opgaver, men som med alt andet i denne dynamiske verden forandrer tingene sig og derfor er det essentielt, at der løbende i forbindelse med medarbejdersamtaler eller organisationsændringer foretages en ajourføring, så stillingsbeskrivelsen hele tiden matcher virkeligheden i organisationen.

Der findes ingen regler for, hvordan en stillingsbeskrivelse skal udformes, men med udgangspunkt i den enkelte personalegruppe, mener vi, at den som minimum bør indeholde en beskrivelse af:

 

  • De væsentligste arbejdsopgaver
  • Medarbejderens ansvar og beslutningskompetencer
  • Hvem stillingen refererer til, samt om den indebærer personaleansvar
  • Særlige krav til uddannelse, erfaring, færdigheder, samt personlige kompetencer

 

Med et udgangspunkt i disse fire hovedpunkter bliver det således muligt at tydeliggøre både opgave- og ansvarsfordeling i organisationen. Vi er af den overbevisning, at der altid bør foreligge en stillingsbeskrivelse for hver medarbejder, fordi en tydelig kortlægning af ansvarsfordelingen både vil lette kommunikation og øge effektiviteten – både i den daglige drift og på længere sigt.

Ved ansættelse af nye medarbejdere kan en stillingsbeskrivelse med fordel være en del af ansættelsesbeviset, mens en indførelse af stillingsbeskrivelser for nuværende medarbejdere bør tage udgangspunkt i en gensidig dialog med medarbejderen, så der skabes en god stemning og en forståelse af, hvorfor det er nødvendigt at indføre en beskrivelse af medarbejderens arbejdsopgaver.

Maj

Efter en april måned, der for dette projekts vedkommende er gået med at afholde interviews, ajourføre og udarbejde stillingsbeskrivelser samt at udarbejde procesbeskrivelser for udvalgte områder (herunder eksport), er maj gået med at afholde workshops og at skabe ejerskab omkring stillingsbeskrivelser og procesbeskrivelser. I organisationen har man ønsket at få tydeliggjort ”hvem der gør hvad, hvornår”. Derfor har vi arbejdet med at lave procesbeskrivelser til effektivisering af arbejdsgange.

Som med alle andre organisatoriske forandringer eller tiltag, mener vi, at det er altafgørende, at de medarbejdere, som tiltaget vedrører, føler sig involverede og lyttet til. Derfor har vi allerede i interviewfasen gjort medarbejderne opmærksomme på, hvor vigtige deres input er for både stillingsbeskrivelser og procesbeskrivelser.

På baggrund af de mange interviews med medarbejderne har vi derfor kunnet udarbejde nøjagtige beskrivelser af både stillinger og forskellige processer. For at få skabt en fælles accept og ejerskab over for de nye procesbeskrivelser inviterede vi de involverede medarbejdere til en workshop, som indeholdt en dialog omkring vores bud på procesbeskrivelserne. Til planlægning af workshops, undervisning eller andre former for workshops er vi store tilhængere af 4mat-modellen, som er et værktøj, der hjælper dig til at skræddersy et program, der giver udbytte for alle deltagere, uanset hvilken læringsstil, de lærer bedst af. Ved at udarbejde dit materiale og program med udgangspunkt i HVORFOR, HVAD, HVORDAN og HVAD NU HVIS er du således godt dækket ind i forhold til, at arrangementet giver mening for alle deltagere.

mtdwebforside.dk

 

 

 

 

 

 

 

Læs mere om læringsstile her

Vi fremlagde vores bud på processerne, og medarbejderne kom med deres input. Da beskrivelserne som nævnt er udarbejdet på baggrund af de forskellige interviews, forventede vi ikke, at de forskellige workshops ville føre til store ændringer i procesbeskrivelserne, og et formål med workshops var lige så meget at give anledning til, at medarbejderne kunne drøfte deres proceshåndtering i fællesskab. Til vores overraskelse og fornøjelse viste det sig, at virksomheden dagen før workshoppen selv havde taget initiativ til at samle relevante medarbejdere til en snak om, hvordan man håndterer forskellige processer bedst muligt. Som det er nævnt i tidligere blogindlæg om dette projekt, betyder det rigtig meget, at medarbejderne viser en velvilje og kan se nødvendigheden af de opgaver, vi som konsulenter er der for at løse.

Hvad så nu?

Efter at ansvarsfordelingen er endeligt fastlagt gennem workshops og er tilføjet i de nye stillingsbeskrivelser, er vores opgave fuldført, og det er med stor tilfredshed, at vi kan sige, at der er skabt en tydelig opgave- og ansvarsfordeling hos vores kunde. Vi er samtidig sikre på, at den store velvilje, vi fornemmer blandt medarbejderne, er med til at sikre, at der nok skal blive værnet om procesbeskrivelserne i fremtiden. Næste skridt for virksomheden er nu en indførelse af årlige MUS-samtaler (medarbejderudviklingssamtaler) og GRUS-samtaler (gruppeudviklingssamtaler).

Opsummering af projektet

Hvorfor?

Virksomheden oplever, at de har et urealiseret eksportpotentiale, som de gerne vil hjælpes til at udnytte. Samtidigt er virksomheden præget af, at der ikke er nogen, der ved, hvem der gør hvad, hvornår.

Hvad?

Der er altså behov for at få en klar retning for, hvor man i fremtiden skal håndtere eksportopgaver og samtidigt at få fastlagt en tydelig ansvarsfordeling i forbindelse med forskellige opgaver. Dette skal ske gennem udarbejdelse af stillingsbeskrivelser og procesbeskrivelser, der fastslår hvem, der har ansvar for hvad.

Hvordan?

Gennem interviews med både ledere og medarbejdere får vi inputs til stillingsbeskrivelser og procesbeskrivelser. Procesbeskrivelserne bliver finpudset i samarbejde med medarbejderne gennem workshops, mens de relevante ledere får til ansvar at drøfte de nye stillingsbeskrivelser med deres medarbejdere.

Hvad nu hvis?

En tydeliggørelse af opgave- og ansvarsfordelingen er med til at give en række forskellige processer et mere effektivt flow, og at der ikke længere er nogen tvivl om, hvad man skal gøre i forbindelse med en eksportopgave. Hvad nu hvis virksomheden begynder at afholde MUS med udgangspunkt i de nye stillingsbeskrivelser, som efterfølgende ajourføres årligt og dermed sikrer, at stillingens indhold altid matcher virksomhedens udvikling. Og hvad nu hvis, det som ny medarbejder i virksomheden er nemt og hurtigt at få et indblik i, hvordan og hvem, der udfører de forskellige opgaver.

Om MUS

MUS er et rigtig godt redskab for både arbejdsgiver og medarbejder til at sikre, at den enkelte medarbejder følger med virksomhedens udvikling. Vores erfaring siger os, at MUS desværre ofte bliver opfattet som en sur pligtopgave. Det kan der være flere årsager til – måske er hverdagen så travl, at der ikke er tid til afholdelse af medarbejdersamtaler, eller også føler lederen sig ikke ordentligt klædt på til at holde samtalen. Uanset hvad årsagen er, mener vi, at MUS kan være med til at sikre en medarbejderstab, der hele tiden matcher virksomhedens behov. Vi giver gerne din virksomhed et tilbud på et MUS-træningsforløb eller hjælp til indførelse af GRUS-samtaler, som kan være med til at forbedre team performance.